A Administração Pública portuguesa enfrenta, há largos anos, o desafio hercúleo de conjugar a simplificação administrativa, a equidade laboral e a meritocracia. No centro deste ecossistema encontram-se a Lei Geral do Trabalho em Funções Públicas (LTFP), a revisão das carreiras e o SIADAP (Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do Desempenho na Administração Pública).
Embora o legislador desenhe estas ferramentas com o intuito de criar um padrão de justiça e eficiência universal, a aplicação prática revela um desfasamento crónico. O grande desafio reside em aplicar a mesma matriz de avaliação e quotas de desempenho a duas realidades organizacionais marcadamente distintas: os Ministérios (Administração Central) e as Autarquias Locais (Administração Local).
Para compreender o problema, importa olhar para a natureza identitária e funcional de cada instituição:
- Os Ministérios (Administração Central): Caracterizam-se por estruturas verticais, maioritariamente compostas por pessoal técnico (Técnicos Superiores) focado na conceção de políticas públicas, planeamento, regulação e pareceres jurídicos ou económicos. O trabalho é intangível, burocrático e assente em metas macro.
- As Autarquias Locais (Câmaras e Juntas): São o rosto da proximidade. A estrutura é fortemente horizontal e operacional. Coexistem técnicos superiores com uma massa crítica enorme de assistentes técnicos e assistentes operacionais (cantoneiros, jardineiros, motoristas, pessoal de ação educativa). O trabalho é visível, imediato e de execução física ou atendimento direto ao cidadão.
O SIADAP impõe quotas estritas para a atribuição das diferenciações de desempenho (as classificações de Relevante e Excelente). É precisamente aqui que a harmonização “cega” gera fricção.
Num Ministério, fixar objetivos para um Técnico Superior que elabora relatórios e diplomas legais enquadra-se facilmente na linguagem métrica do SIADAP (prazos, volumes de processos).
Numa autarquia, fixar objetivos quantitativos e mensuráveis para um assistente operacional (por exemplo, um calceteiro ou um tratorista) transforma-se num exercício de ficção burocrática. Avaliar o esforço físico, a adaptabilidade às intempéries ou a prontidão no piquete de águas através de indicadores estatísticos rígidos desvirtua a essência do trabalho local.
Nas autarquias, o trabalho funciona frequentemente em regime de entreajuda imediata (equipas de recolha de resíduos, brigadas de obras). Quando o SIADAP obriga a aplicar a quota de 25% para o desempenho Relevante, o dirigente vê-se obrigado a escolher um ou dois elementos de uma equipa onde todos operaram nas mesmas condições de desgaste.
- Nas autarquias: Isto destrói o espírito de equipa e gera sentimentos de profunda injustiça, pois a linha que separa o “Adequado” do “Relevante” é, muitas vezes, invisível no trabalho braçal.
- Nos ministérios: Sendo o trabalho mais individualizado, a concorrência pelas quotas existe, mas dilui-se em carreiras de cariz mais académico e técnico, onde a progressão é vista como um percurso burocrático expectável.
A harmonização imposta cria ainda assimetrias na gestão de talento:
- Retenção de Pessoal e Progressão: A Administração Central, pela sua escala, consegue criar percursos de progressão e mobilidade interna mais apelativos. Nas autarquias de menor dimensão, os funcionários estagnam rapidamente. O SIADAP, em vez de funcionar como um acelerador de mérito, torna-se um travão à progressão devido ao afunilamento das quotas locais.
- A “Burocracia da Avaliação”: Os recursos humanos das autarquias gastam uma energia desproporcional a preencher formulários e a gerir o descontentamento das comissões paritárias, desviando o foco daquilo que deveria ser a verdadeira gestão estratégica local: atrair talento jovem e modernizar os serviços urbanos.
Harmonizar não tem de significar, homogeneizar. O SIADAP e a revisão de carreiras só cumprirão o seu papel modernizador quando o sistema for capaz de reconhecer a especificidade do poder local.
Algumas pistas de evolução passam por:
- Critérios de avaliação específicos e simplificados para carreiras operacionais, focados na segurança, competência técnica prática e satisfação do munícipe, em detrimento de objetivos puramente documentais.
- Possibilidade de as autarquias adaptarem as quotas de diferenciação com base na especificidade socioeconómica do município ou no cumprimento global das metas contratualizadas com os cidadãos (por exemplo, se a autarquia cumpre o plano de atividades, a quota global de mérito da organização poderia alargar-se).
- Tornar a avaliação um diálogo contínuo de produtividade e não um ritual de preenchimento de papelada a cada biénio.
Gerir um Ministério em Lisboa e gerir uma Câmara Municipal no interior do país exige competências, ritmos e dinâmicas humanas completamente distintas. Enquanto os sistemas de avaliação de desempenho continuarem a tratar realidades assimétricas como se fossem espelhos uma da outra, a harmonização das carreiras continuará a ser vista pelos trabalhadores não como uma ferramenta de justiça, mas como uma imposição geométrica num terreno que é, por natureza, irregular.