As questões do assédio laboral são uma preocupação antiga e sobre a qual já escrevi bastante no meu anterior blogue (INFINITO’S) e cheguei mesmo a fazer várias denúncias públicas, inclusive na comunicação social e até na Assembleia Municipal de Almada (uma vez que o caso exposto era o de um trabalhador dos Serviços Municipalizados de Água e Saneamento daquele concelho).
Retomo agora este assunto (mais de uma década passada), porque tive conhecimento de outra situação que não posso calar, embora, ao contrário do caso do engenheiro Jorge Abreu dos SMAS de Almada, este seja um episódio, por enquanto, sob sigilo.
O artigo de hoje vem na sequência do publicado no passado dia 13 de agosto, e começo-o com uma pergunta: como classificar a atitude de um dirigente que, tendo tido conhecimento de um caso de assédio moral no seu local de trabalho tenta demover os/as colegas que lhe foram expor a situação (da qual foram testemunhas oculares) de apresentar denúncia formal alegando que a pessoa em causa não age assim por má-fé e trata-se, apenas, de uma “falha de comunicação” perfeitamente ultrapassável?
Além disso, faz questão de lembrar aos presentes que a culpa pelo incumprimento de alguns objetivos (principal razão do assédio denunciado) é de toda a equipa que, no seu conjunto, é responsável por assegurar a satisfação das metas programadas devendo, se necessário, cada um/a trabalhar além das 7h diárias para garantir resultados. Porque, na sua opinião, quando há falta de pessoal todos se devem empenhar em assegurar as tarefas dos postos de trabalho vagos, em particular a chefia direta da unidade orgânica, mesmo que isso obrigue à duplicação de horários: “é a vida!”, explica.
Na minha opinião, a conduta deste dirigente pode ser classificada sob três perspetivas: formal, laboral e ética. Em termos práticos, este comportamento reflete uma postura de conivência, desresponsabilização institucional e perpetuação de um ambiente de trabalho tóxico.
- Classificação Ética e Comportamental
- Conivência por omissão: Ao desviar o foco da denúncia de assédio para a produtividade da equipa, está a proteger implicitamente o agressor.
- Inversão da culpa (Blame-shifting): Transfere erradamente a responsabilidade do bem-estar da vítima e do excesso de trabalho para o conjunto da equipa.
- Manipulação psicológica (coação moral): Utiliza a empatia da equipa pela colega vítima de assédio para os fazer aceitar que também são culpados pela situação e que os abusos laborais denunciados são, afinal, uma situação “normal”.
- Classificação Laboral e Organizacional
- Normalização da exploração laboral: A expressão “é a vida” demonstra uma total desvalorização dos limites legais da jornada de trabalho e dos direitos dos/as trabalhadores/as.
- Gestão de recursos incompetente: Ao defender que a falta de pessoal se resolve com o aumento do número de horas de trabalho, em vez de recorrer a uma reorganização interna ou ao recrutamento externo.
- Cultura organizacional tóxica: Promove um ambiente baseado no medo, no sacrifício ilegal e no silenciamento de queixas legítimas.
- Classificação Jurídica (enquadramento legal no contexto da Administração Pública)
- Violação do dever de zelo e proteção: O empregador (e as suas chefias de topo) tem a obrigação legal de garantir um ambiente de trabalho seguro e de instaurar um processo de inquérito imediato perante uma denúncia de assédio (artigo 29.º do Código do Trabalho e respetiva transposição para a LTFP).
- Promoção de ilegalidades: Exigir o cumprimento sistemático de tarefas além do horário legal, sem o devido enquadramento de trabalho suplementar e ultrapassando os limites físicos dos trabalhadores, viola a lei laboral.
- Cumplicidade em Assédio Moral: Ao pressionar a equipa, aquele dirigente torna-se parte ativa na manutenção do clima de assédio (mobbing).
Num organismo da Administração Pública (central, regional ou local), a conduta deste dirigente atinge um nível de gravidade jurídica e funcional superior, pois viola diretamente as normas especiais do emprego público e os mecanismos anticorrupção e de integridade do Estado.
A atitude perante uma denúncia presencial feita pelas testemunhas, configura formalmente uma infração disciplinar grave por omissão de auxílio, obstrução à justiça interna e violação do dever de fundamentação e zelo.
As táticas atrás descritas são manobras clássicas de desvalorização e adiamento (gaslighting organizacional). Tentar reduzir o assédio moral a uma “falha de comunicação” ou justificar atos abusivos porque o agressor “é boa pessoa” (já que não terá agido por “má-fé”) serve apenas para desresponsabilizar o infrator e desmotivar a equipa.
Importa resumir as ilegalidades face às regras da Administração Pública para lembrar a gravidade dos factos descritos:
- Violação da LTFP e Código do Trabalho: A alínea l) do n.º 1 do artigo 127.º do Código do Trabalho (aplicável à Administração Pública por via da Lei Geral do Trabalho em Funções Públicas – LTFP) determina, expressamente, que o empregador tem o dever de instaurar procedimento disciplinar sempre que tiver conhecimento de alegadas situações de assédio no trabalho. Ao não o fazer e tentar abafar o caso, o dirigente comete uma ilegalidade direta.
- Incumprimento do Código de Ética e Conduta: Ao ignorar os canais previstos no próprio código aprovado da instituição, o dirigente comete uma infração aos princípios de integridade, transparência e boa-fé que regem o funcionalismo público.
- Prevaricação/Abuso de Poder: Impor, mesmo que apenas verbalmente, a realização de trabalho suplementar sem o circuito formal de autorização, alegando que “é a vida”, ultrapassa as competências de gestão e configura coação.
E quais são as medidas voluntárias que a equipa pode tomar para desmontar a narrativa de culpa do dirigente? Ente outras, devem, no imediato:
Elaborar uma “exposição coletiva de constrangimentos” da qual deve constar:
- A descrição da carga de trabalho individual;
- O alerta técnico de que a capacidade de resposta da divisão desceu para níveis críticos devido à escassez de recursos humanos;
- A afirmação expressa de que a chefia direta tem feito uma gestão diligente com os recursos disponíveis, sendo a não execução de procedimentos um resultado direto e exclusivo da falta de pessoal.
E exigir a priorização de tarefas por escrito. Na ausência de um plano de contingência aprovado, e continuando o dirigente a pressionar os técnicos para executar tarefas em atraso, os mesmos devem responder: “Irei dar seguimento à tarefa, contudo, informo que para executar este procedimento terei de suspender o procedimento X. Para o efeito solicito validação superior por escrito.”
Se o dirigente continuar a tentar imputar verbalmente a culpa à equipa em reuniões ou no corredor, sem prejuízo de outras diligências a encetar em paralelo, os técnicos devem ainda adotar a seguinte estratégia:
- Exigir a formalização de todos os atos. Se questionados sobre um atraso específico, a resposta deve ser: “O procedimento está calendarizado segundo as prioridades definidas pela chefia para gerir a falta de pessoal. Se se pretende alterar essa prioridade, solicitamos que nos envie essa orientação por escrito.” (Os dirigentes raramente passam ordens arbitrárias para o papel quando sabem que há falta de pessoal documentada);
- Tomar notas em todas as reuniões. Os técnicos devem redigir uma memória descritiva ou ata da reunião no próprio dia, enviando-a por e-mail a todos os presentes: “No seguimento da reunião de hoje, recordamos que foi transmitido ao dirigente X a impossibilidade de cumprir o prazo Y devido à redução da equipa…”
Todavia, como a denúncia presencial foi ignorada e distorcida, a equipa pode (deve) avançar imediatamente para os mecanismos formais e registados por escrito:
Passo 1: formalização escrita no Canal de Denúncias interno. A existência de um canal de denúncias obriga a instituição a registar e investigar a queixa de forma independente. Esta exposição deve relatar de forma detalhada os episódios de assédio testemunhados e, crucialmente, incluir as frases exatas como tentativa de obstrução e coação psicológica sobre a equipa.
Passo 2: queixa formal à Inspeção-Geral de Finanças (IGF), que detém competências transversais de auditoria de recursos humanos na Administração Pública. A denúncia deve focar que o dirigente se recusou a agir perante a queixa formal de assédio apresentada pelos colegas.
Passo 3: envolvimento do/s Sindicato/s. Os sindicatos dispõem de gabinetes jurídicos habituados a lidar com o assédio em contexto de chefias do Estado e podem emitir pareceres ou avançar com representação judicial.