A convivência entre diferentes gerações na função pública portuguesa exige líderes que saibam valorizar a experiência dos mais antigos e a mentalidade digital dos mais jovens. Em vez de um choque de idades, o novo dirigente deve criar pontes que transformem esta diversidade numa força motriz de modernização.
Liderança Pública 4.0: Do Controlo à Colaboração no Estado Português
Quem já teve de navegar pelos meandros da administração pública em Portugal conhece o diagnóstico. Faltam funcionários, os sistemas informáticos falham nos dias de maior pressão e os processos arrastam-se em circuitos burocráticos desenhados no século passado. Contudo, o maior estrangulamento do nosso Estado não é tecnológico nem puramente orçamental: é cultural. E a cultura de qualquer organização muda, ou perpetua-se, a partir do topo.
Durante décadas, o perfil ideal do dirigente público português foi o do “guardião do regulamento”. Valorizava-se quem dominava o articulado legal, quem evitava o risco a todo o custo e quem geria a sua unidade orgânica como um feudo isolado. Esse tempo esgotou-se. Numa sociedade conectada, onde as crises se sucedem e as exigências do público disparam, o modelo burocrático tradicional tornou-se obsoleto. Portugal precisa, agora mais do que nunca, de um novo tipo de liderança na administração pública.
Este novo líder público tem de ser, antes de mais, um facilitador de inovação e não um mero inspetor de processos. Numa altura em que se discute a integração da inteligência artificial nos serviços do Estado e a execução dos fundos europeus, a competência digital já não é um extracurricular — é uma obrigação de sobrevivência. Mas a tecnologia sem humanização é estéril. O dirigente moderno destaca-se pela empatia. Liderar no setor público atual exige colocar as pessoas no centro das decisões, desenhando serviços que resolvam problemas reais em vez de se limitarem a satisfazer exigências formais.
Esta transformação coincide com uma profunda transição geracional dentro do próprio Estado. Coabitam hoje nos mesmos serviços dirigentes e trabalhadores/as de origens e mentalidades muito distintas. De um lado, quadros seniores com um conhecimento profundo dos procedimentos institucionais, mas por vezes resistentes à mudança; do outro, novos profissionais nativos digitais, motivados pela autonomia e pelo propósito, mas frequentemente desiludidos com a rigidez das carreiras. O novo líder público não pode ignorar esta dualidade. O seu papel não é cavar fossos, mas construir pontes: valorizar a memória histórica e a estabilidade trazidas pelos mais experientes, enquanto abre espaço para a audácia e a literacia tecnológica dos mais jovens. Gerir esta diversidade é o “teste do algodão” da gestão moderna.
Além disso, a transversalidade é a nova regra do jogo. Os grandes problemas do país — da habitação à transição climática, da saúde à retenção de talento jovem — não se resolvem dentro de “silos” governamentais. O novo tipo de liderança exige a capacidade de quebrar barreiras institucionais, promovendo a colaboração direta entre serviços, municípios, academia e o setor privado. O líder de hoje não brilha pelo poder que retém, mas pelas redes de cooperação que consegue mobilizar.
O caminho para esta transformação esbarra na forte resistência cultural do “sempre se fez assim” e num enquadramento legal que, muitas vezes, penaliza o erro inovador e premeia a inércia segura. Para além disso, o Estado enfrenta o desafio hercúleo de atrair e reter talento qualificado face à concorrência do setor privado. Sem salários competitivos e, acima de tudo, sem modelos de gestão que deem autonomia e propósito às equipas, os melhores profissionais continuarão a afastar-se da carreira pública.
A verdadeira reforma do Estado português não se fará apenas com novas leis ou plataformas digitais reluzentes. Far-se-á com pessoas e, fundamentalmente, com novos líderes. É urgente reformular os critérios de seleção e a formação contínua dos dirigentes, privilegiando as soft skills, a capacidade de gestão da mudança e a resiliência emocional. O futuro da nossa democracia e a eficiência dos serviços que pagamos com os nossos impostos dependem diretamente da nossa capacidade de reformar a liderança que nos governa por dentro.