A modernização da Administração Pública tem avançado a passos largos no campo legislativo, mas o seu verdadeiro sucesso operacional joga-se no terreno da gestão do capital humano.
Com a consolidação do Referencial de Competências para a Administração Pública (ReCAP), o Estado dotou-se de uma ferramenta robusta para uniformizar e elevar a gestão por competências. Contudo, a mera existência deste referencial não basta. A chave para a transformação real dos serviços públicos reside na correta, justa e transparente avaliação, um processo dinâmico que exige a monitorização atenta das chefias e o envolvimento ativo dos trabalhadores.
Durante décadas, a avaliação no setor público tendeu a focar-se excessivamente no cumprimento formal de objetivos quantitativos ou em métricas burocráticas. O ReCAP introduz uma mudança de paradigma essencial ao equilibrar as competências técnicas com as comportamentais. Contudo, avaliar dimensões como a Orientação para o Serviço Público ou a Mudança e Inovação não se pode resumir a um momento burocrático de fim de ciclo. Exige, antes de mais, uma monitorização contínua e sistemática por parte dos avaliadores.
Os dirigentes e chefias deixam de ser meros validadores de grelhas para passarem a ser observadores ativos e mentores. A monitorização ao longo do ano permite recolher evidências reais de comportamentos, corrigir desvios em tempo útil e fornecer um feedback estruturado que potencie o desenvolvimento do trabalhador. Sem este acompanhamento próximo, a avaliação arrisca-se a cair na armadilha da subjetividade ou do “efeito de recência”, onde apenas os sucessos ou falhas dos últimos meses são contabilizados. A liderança tem, assim, a responsabilidade acrescida de garantir que o referencial é aplicado com base em factos e na proximidade diária.
Por outro lado, o ReCAP ganha a sua verdadeira dimensão democrática e formativa através do contributo da autoavaliação dos/as trabalhadores/as. Longe de ser um mero formalismo ou um exercício de autocrítica, a autoavaliação é a voz do/a trabalhador/a no processo. Ao ser convidado/a a refletir sobre o seu próprio desempenho face às competências nucleares, o/a trabalhador/a assume a coresponsabilidade pelo seu desenvolvimento profissional.
Este exercício promove a autoconsciência, permitindo ao trabalhador/a identificar o seu potencial e as suas próprias lacunas de formação — as quais podem ser supridas através da oferta formativa do Instituto Nacional de Administração (INA) e de plataformas como a NAU. Quando o/a trabalhador/a se autoavalia de forma fundamentada, o momento da reunião de avaliação transforma-se num diálogo construtivo entre avaliador/a e avaliado/a, mitigando conflitos e alinhando as expectativas individuais com as metas do serviço público.
Para que o ReCAP não se transforme em mais um exercício de preenchimento de formulários, é urgente investir na formação dos/as avaliadores/as para efetuarem esta monitorização contínua e, em simultâneo, capacitar os/as trabalhadores/as para procederem a uma autoavaliação séria e ambiciosa.
Garantir que a aplicação prática do ReCAP é conduzida através desta via de dois sentidos — a orientação atenta de quem lidera e a reflexão crítica de quem executa — é o único caminho para transformarmos a cultura administrativa do país. Só assim asseguraremos serviços públicos mais eficientes, inovadores e, acima de tudo, focados nas necessidades reais dos/as utentes.