Os planos de formação na Administração Pública falham maioritariamente devido à falta de articulação entre as competências adquiridas e a progressão na carreira, à ausência de mecanismos rigorosos de avaliação de impacto e à fraca cultura de responsabilização (accountability) dos dirigentes. Embora exista um regime legal estruturado (o Decreto-Lei n.º 86-A/2016) e a coordenação central do Instituto Nacional de Administração (INA), a execução prática do ciclo de formação enfrenta bloqueios estruturais profundos.
As principais razões para o insucesso da maioria dos planos de formação é:
- Desconexão Prática e Falta de Incentivos Reais
- Ausência de compensação ou penalização: Ao contrário do setor privado, onde o Código do Trabalho estipula regras rígidas de crédito de horas e compensações financeiras se a formação não for ministrada, o regime público não prevê uma indemnização direta ao trabalhador/a. Isso diminui a pressão sobre o empregador público para cumprir rigorosamente as metas formativas.
- Progressão sem ligação ao mérito: Em muitos serviços públicos, a evolução profissional continua exclusivamente dependente de fatores burocráticos (pontos obtidos através da avaliação do desempenho), esvaziando o interesse do/a trabalhador/a em aplicar novas competências para se destacar.
- Deficiências no Ciclo de Gestão da Formação
- Diagnósticos de necessidades superficiais: Os planos de formação são frequentemente elaborados com base em questionários genéricos para cumprir uma formalidade legal, sem auscultar as reais lacunas de competências de cada posto de trabalho.
- Foco no “Cumprimento de Horas”: O planeamento foca-se em garantir métricas quantitativas (por exemplo, garantir a frequência de X ações de formação em cada ano) em vez de focar na qualidade ou na inovação.
- Avaliação centrada na satisfação: A avaliação da formação raramente passa do nível da “reação” (se o/a trabalhador/a gostou do/a formador/a). Quase nunca se mede a transferência real do conhecimento para o posto de trabalho ou o retorno do investimento para o serviço público.
- Fragilidades na Liderança e Gestão Intermédia
- Líderes sem competências de gestão: Apesar de ser uma prática contrária à lei, muitos dirigentes intermédios ascenderam por via política (como acontece nas escolhas das nomeações em regime de substituição e que depois se eternizam no tempo), carecendo de competências comportamentais e executivas para gerir o desenvolvimento de pessoas.
- Falta de condições para transferir o conhecimento: O artigo 11.º do Decreto-Lei n.º 86-A/2016, obriga o empregador a criar condições facilitadoras para aplicar a aprendizagem. Contudo, o excesso de burocracia e as rotinas rígidas impedem os/as trabalhadores/as de implementar novos métodos de trabalho após as formações.
- Escassez de Recursos e Sobrecarga de Trabalho
- Bloqueio operacional: Devido à falta de recursos humanos e à elevada carga burocrática diária, as chefias evitam dispensar trabalhadores/as para ações de formação, priorizando a resposta imediata às tarefas acumuladas.
Para melhorar a avaliação de impacto da formação nas organizações públicas, a solução passa por substituir os questionários genéricos de satisfação por um modelo focado na mudança de comportamento e nos resultados do serviço. Isto exige contratualizar metas antes do início da formação e responsabilizar as chefias intermédias pela aplicação prática do conhecimento.
Algumas soluções práticas baseadas em metodologias de referência (como o Modelo de Kirkpatrick) adaptadas ao contexto da Administração Pública:
- Reestruturação da Avaliação (Foco no Comportamento e Resultados)
- Avaliação de Transferência (3 a 6 meses pós-formação): Abandonar o foco exclusivo no questionário de reação (se o/a trabalhador/a gostou do curso). Aplicar questionários curtos aos trabalhadores/as e à chefia direta meses após a formação para medir se os novos métodos estão a ser aplicados no dia a dia.
- Indicadores de Desempenho Operacional: Alinhar o plano de formação com os objetivos do serviço (por exemplo, no SIADAP 1 / QUAR). Se a formação for sobre atendimento, o indicador de impacto deve ser a redução do tempo médio de espera ou a diminuição da taxa de erro nos processos.
- Contratualização do Compromisso de Aprendizagem
- Acordo de Aplicação Prática: Antes de iniciar a formação, o trabalhador e a chefia assinam um compromisso simples que define um projeto ou melhoria específica que o/a trabalhador/a terá de implementar no seu posto de trabalho usando os novos conhecimentos.
- Integração com o Ciclo de Avaliação de Desempenho (SIADAP)
- Objetivos Individuais Partilhados: Associar a frequência de cada ação de formação a um objetivo específico do SIADAP 3 do/a trabalhador/a e não apenas a uma competência como prevê o regime atual, mesmo que a majoração da avaliação apenas seja possível nos termos da lei. A avaliação do impacto deixa de ser um ato isolado e passa a influenciar diretamente a nota de desempenho do funcionário.
- Responsabilização das Chefias (SIADAP 2): Incluir nas competências e objetivos dos dirigentes intermédios a obrigatoriedade de monitorizar e facilitar a aplicação da formação dos seus subordinados, penalizando o desleixo nesta área.
- Criação de Espaços de Partilha e Mentoria
- Sessões de Disseminação Comunitária: Obrigar o/a trabalhador/a que regressa da formação a realizar um breve workshop ou partilha de materiais com a sua equipa direta. Isto multiplica o impacto do investimento público e fixa o conhecimento na organização.
- Mentoria Interna: Utilizar os/as trabalhadores/as seniores que receberam formação avançada como mentores de novos/as funcionários/as, avaliando o impacto da formação pela qualidade da integração dos novos perfis.
- Digitalização e Automatização do Processo
- Alertas Automáticos no Sistema de Gestão: Configurar a plataforma de Recursos Humanos da organização para enviar questionários automáticos de monitorização de impacto às chefias e aos trabalhadores/as de forma faseada (30, 90 e 180 dias após o fecho do curso).